Переговоры — способ аккуратного и гибкого использования нескольких дилемм. Дилеммы, приведенные ниже, приемлемы для анализа переговоров как комплекса пяти видов деятельности (см. примечание в конце главы).

1. Достижение значительных результатов, с дифференциацией затрат и прибыли, добиваясь целей, продиктованных вашими интересами.

2. Влияние на баланс сил между сторонами: поддержание силового равновесия, либо небольшой сдвиг в сторону, выгодную для одной из сторон.

3. Влияние на атмосферу: поддержание конструктивной атмосферы и положительным личностным контактам.

4. Влияние на клиентов: укрепление собственной позиции в соответствии с запросами клиентов, чьи интересы защищаются в процессе переговоров.

Четыре эти вида деятельности иллюстрируют различные основополагающие намерения и имеют абсолютно разные эффекты. Все они важны за столом переговоров. В следующих главах, каждый из них будет рассмотрен отдельно. Каждый из четырех видов деятельности характеризуется свойственным только ему соотношением между сотрудничеством и борьбой.

Наконец, пятый, очень важный вид деятельности:

5. Влияние на процедуры: внедрение процедур, позволяющих людям быть гибкими вместе с увеличением шансов достичь выгодного компромисса.

Пятый вид деятельности не характеризуется полярностью между борьбой и сотрудничеством, ему больше свойственна характеристика в терминах поведения развертывания (активности и уклонения), пассивности.

В главе о «Эффективные переговоры: Выводы», пять видов деятельности будут интегрированы в координационную модель.

Примечания

Первыми, кто рассматривал переговоры как комплекс видов деятельности, были Уолтон и Маккерси (1965). Уолтон и Маккерси делили деятельность на (1) дистрибутивные переговоры, основные на максимизации собственной прибыли, (2) интегративные переговоры, основанные на разрешении проблем и увеличении общей выгоды; (3) позиционное структурирование; (4) переговоры внутри организации.

Модель, представленная в этой книге, показывает два последних вида деятельности как виды деятельности 2 и 4. На мой взгляд, расстановка сил между сторонами настолько важный переговорный аспект, что ему необходимо уделить особое место в модели. Я не вижу оснований представлять отдельными видами деятельности дистрибутивные и интегративные переговоры. В моей модели они интегрированы в вид деятельности, основанный на достижении значимых интересов. И, наконец, «обязательный элемент» четырех видов деятельности — влияние на процесс.

Занимательно наблюдать, как Уолтон и Маккерси борются со «смешанностью мотивировки» переговоров: первоначально они разделяют переговоры на дистрибутивные и интегративные, что предполагает борьбу и сотрудничество. Однако, смешанные мотивировки в переговорах одновременно предполагают как дистрибутивность, так и интегративность; этот комплекс настолько силен, что различать эти понятия нет смысла. Таким образом Уолтон и Маккерси вводят понятие «смешанных переговоров». Они абсолютно четко осознали существование нескольких дилемм, играющих важную роль, более того, им удалось достаточно детально описать «смешанное» поведение, которое является следствием этих дилемм. Однако, позже, Уолтон пытается «отрицать» смешанность переговоров, рекомендует различать дистрибутивные и интегративные элементы — а именно основной вопрос, другое время, другое место, другие переговорщики (Уолтон, 1972, с.104).

Не говоря о практической ценности этой попытки, все же следует сказать, что она ясно иллюстрирует ту сложность, которую мы, судя по всему все еще испытываем, используя в комплексе тактики борьбы и сотрудничества, собственные интересы и взаимозависимость. Но, из того, сколько раз мы наблюдали этот комплекс, можно сделать вывод, что «смешанность» — абсолютно нормальная для переговоров характеристика. Она предполагает динамичное равновесие между борьбой и сотрудничеством, исключая тем самым позицию «или — или». Это динамичное равновесие перемещается либо в сторону борьбы, либо в сторону сотрудничества, в зависимости от ситуации (степень взаимозависимости, различия интересов, фаза переговоров, личный стиль).

Но всегда остается одна характеристика: постоянный баланс между двумя полюсами.

Глава 3. Как добиться поставленных целей

Переговорным аспектам, основанным на достижении реальных результатов, обычно, уделяется особое внимание. Здесь я имею в виду деятельность, фокусирующуюся на содержании переговоров: аргументы, факты, точки зрения, цели, интересы, основные предложения, компромиссные предложения, уступки и условия. Переговорщики пытаются влиять на распределение издержек и выгод способом, выгодным им в смысле содержания переговоров, например:

создавая возможности для маневров;

представляя свои предложения как очевидные;

предъявляя выгодные для них факты;

делая лишь мелкие уступки.

Наиболее важные виды деятельности

тактический обмен информацией о целях, надеждах, и приемлемых соглашениях;

преподнесение своего мнения таким образом, что может повлиять на мнение другой стороны по поводу доступных в этой ситуации соглашений;

кропотливая работа в направлении компромиссного решения, предполагающего уступки, сделанные обеими сторонами.

Тактический выбор, который в этой ситуации должен сделать переговорщик, предполагает слом сбалансированности между покорностью и настойчивостью, если даже не упрямством в манере поведения. В таблице 3.1 будет дано разъяснение этой дилеммы.

Разрешение этой дилеммы может быть затруднено тем фактом, что переговаривающаяся сторона очень часто не всегда уверена в том, какие из поставленных ею целей она может реально достичь. Чтобы быть уверенной, в этом, она прежде всего должна выяснить, что известно второй стороне о ее целях и приоритетах. Вообще, для того, чтобы добиться результатов, обе стороны должны обладать информацией о целях оппонента. Сторона, которая первой осознает необходимость в этой информации и получит ее, безусловно, получит преимущество. В этом случае переговорщики будет намного легче выработать эффективную стратегию и занять выгодную ему позицию в начальной стадии переговоров Он очень хорошо знает, чего можно добиться в этой ситуации, поэтому он осознает, насколько далеко он может зайти ест своими требованиями Это, без сомнения, увеличит его шансы в том, что он абсолютно не должен идти на уступки. Обе стороны будут знать об этом, что заставит их быть осторожнее при утаивании той или иной информации. Также они осознают, что если они будут утаивать слишком много, то это сведет степень эффективности переговоров к минимуму.

Таблица 3.1. Дилемма «уступчивость – неподатливость»

Второй фактор, усложняющий разрешение этой дилеммы, — тенденция принижать значимость интересов оппонента, свои же представлять как само собой разумеющиеся и неопровержимые. Переговорщик знает, что решительность, с какой он действует, без сомнения, повлияет на ход переговоров, но и решительность своего оппонента он рассматривает в том же свете. Обе стороны осознают, что границы уже выстроены ими и им необходимо продемонстрировать, что они придерживаются их с тем, чтобы добиться какого-либо результата.

Есть несколько способов управлять этой дилеммой. В этой книге они будут представлены в терминах 3-х категорий: тактическое использование информации; выбор позиции; способность идти на уступки.

3.1. Тактический обмен информацией

Эта тактика может быть использована в двух целях:

1. Выяснить глубинные интересы оппонента и в дальнейшем подчинить его себе;

2. Преподнести свои желания таким образом, чтобы оппоненту они показались реальными и неизбежными.

Информация, используемая в тактических целях, может преподноситься несколькими способами. Так, например:

* Информация, которую кратко можно охарактеризовать следующим высказыванием: «Она, без сомнения, заденет за живое оппонента». Профсоюзы могут сказать: «Если руководство компании переедет в Бирмингем, no-крайней мере четверть команды будет искать новую работу. И, без сомнения, это будут самые высококвалифицированные специалисты, для которых не составит труда найти ее»

* Информация, которая уже содержит в себе уступку, предполагает, что в дальнейшем переговорщику уже не придется идти на другие уступки. Управленцы скажут: «Повышение ежегодных расходов предприятия на отпуск стоит ему миллионов. Вы, конечно, понимаете, что с нашей стороны это большая уступка».

* Преподнесение информации с тщательным отбором примеров. Опять управленцы могут сказать «Вы хотите, чтобы в каждом отделе были посредники. Точно такая же система была введена в Голландии и результаты, должны вам сказать, были губительными».

Использование информации в тактических целях — право любой стороны. Но информация будет иметь эффект в случае, если факты и их источники будут иметь определенный авторитет для оппонента. Если переговорщику редко, либо никогда не удается успешно проделывать такого рода маневры, он становится просто смешон, либо теряет доверие. Границы между тактическим и некорректным использованием информации достаточно расплывчаты. Преподнесение заведомо ложной информации обычно чревато ослаблением позиции переговорщика, ухудшением отношений между сторонами. Интерпретация и преподнесение информации в свете, выгодном для одной или другой стороны, вполне нормальная вещь, на взаимоотношения между ними это не повлияет ни в коей мере.

Это достаточно безобидные тактики воздействия на интересы и позиции Для того, чтобы проверить позицию оппонента, могут быть использованы более жесткие тактики, например:

* Отсрочки либо прекращение переговоров.

* Пренебрежение позицией, выбранной второй стороной.

* Установление временных рамок (вариант: продолжения встречи до поздней ночи).

* Ссылки на клиентов «Я не могу пойти с этим к своим клиентам».

* Ссыпки на личные обстоятельства: «Если дело пойдет таким образом — я умываю руки».

* Ультимативные заявления.

Блеф — например, не показывать ни малейшей заинтересованности, или, если требование не удовлетворяется, предъявить его при следующей возможности.

В этом случае есть шанс, что вторая сторона призовет вас быть более «благоразумным», что означает, что она готова обсудить с вами первое требование. Вариант поведения — сначала быть действительно благоразумным, но сразу же, когда второй стороной будет принято первое требование, предъявить второе. Обычно этот трюк используется для того, чтобы заставить вторую сторону пойти на как можно большее количество уступок. В переговорной практике этот прием получил название «тактика салями».

* Делегирование представителя. Человек, имеющий действительную власть, прежде всего убедится в том, что он не заявлен в участии в переговорах. Он делегирует туда своего представителя, а сам тем временем спокойно наблюдает за ходом и характером переговоров. Таким образом, он абсолютно развязывает себе руки с одной стороны и не подвергает себя опасности с другой. Вторая сторона в этом случае может защитить себя лишь тем, что незамедлительно начнет поднимать свой уровень власти до уровня оппонента, если чувствует, что ее собственный уровень неудовлетворителен. Делает она это, выдвигая требование вести переговоры только с тем человеком, который действительно может принимать решения.

* «Добрый» и «злой» переговорщик. Иногда команда переговорщиков использует хорошо известную интеррогативную тактику. Один из команды избирает жесткую линию поведения для того, чтобы показаться неблагоразумным, другой же, наоборот, достаточно рационален. Вторая сторона предпочтет иметь дело с «добрым» переговорщиком, чья «благоразумная» позиция на деле обернется достаточно жесткой и основательной.

Надо отметить, что эти тактики должны использоваться с немалой долей осторожности. Если их использование создает впечатление, что отношения больше напоминают борьбу, то увеличится шанс деструктивной эскалации. Использование этих тактик должно быть пропорционально важности обсуждаемых вопросов. Вы должны знать им меру: они эффективны лишь тогда, когда их не так много. В том случае, когда они используются, их воспринимают как резервный способ для достижения значительных результатов. Переговорщик, злоупотребляющий их использованием, обрекает себя на получение репутации одержимого, агрессивного и, в конце концов, может потерять всякое к себе доверие и уважение.

3.2. Выбор позиции

В идеале, лучше начать переговоры с обмена информацией об интересах и приоритетах. Не торопитесь с выбором позиции — внося предложение, делая выбор, принимая решение!

Мы должны различать две тактики при выборе позиции тактика закрытой позиции и тактика открытой позиции.

3.2.1. Закрытая позиция

У тактики закрытой позиции есть несколько вариантов:

«либо возьми, либо не трогай»;

ультиматум;

fait accompli (свершившийся факт);

сначала конечное предложение.

Последний вариант — самый жесткий. Он предполагает, что одна из сторон преподносит свое предложение как последнее, сказанное ей слово, но сказанное в самом начале переговоров. У такой тактики есть несколько очевидных преимуществ. Одна из сторон берет на себя инициативу и заставляет вторую сторону защищаться. Причем всю ответственность за возможность тупиков она возлагает на вторую сторону. Более того, незамедлительный выбор позиции создает стороне репутацию решительного, серьезного и надежного партнера. А это, без сомнения, может быть очень важным фактом для будущих переговоров. Но это предполагает и определенную степень риска. Если вдруг придется идти на попятный, то это обязательно нанесет урон вашей репутации, даже в случае, если позже окажется, что вы были правы. Особенно, если отношения в переговорах не налажены, другая сторона чувствует, что у нее нет выбора и в силу этого она будет оказывать сопротивление всему, что предлагает ей оппонент.

Наиболее выгодная ситуация для успешного использования этой тактики возникает тогда, когда одной стороне точно известна вся подноготная ее оппонента. В этом случае, без всяких сомнений, может быть получена «сверхприбыль», т.к. вторая сторона совсем не заинтересована в том, чтобы переговоры зашли в тупик из-за какого-то одного нерешенного вопроса.

3.2.2. Открытая позиция

Очень часто стороны начинают переговоры, открывая свои позиции, например, открывая оппоненту свои интересы, либо излагая свой взгляд на то, что можно предпринять, но, вместе с тем, оставляя массу возможностей для маневров. Иногда открытая позиция переговорщика носит крайний характер, хотя он утверждает, что готов быть гибким и идти на уступки. Если предложения, в ситуации открытой позиции несколько нереальны, то такую ситуацию принято называть «безоблачными переговорами». Сказать no-правде, использование таких тактик не совсем разумно, потому что оно может разрушить степень доверительности в отношениях, и воспринимается как оппортунистическое. Если позицию действительно необходимо выбрать и занять, то лучше начать с «наиболее защищенного требования». Это означает, что переговорщик может доказать правомочность своего требования и вместе с тем сохранить возможность для маневра.

Постепенно всплывает все большее количество информации о позиции оппонента, поэтому собственная позиция будет все крепче. Переговорщики всегда держат в резерве набор уступок с тем, чтобы если переговоры зайдут в тупик, то их можно возобновить вновь, сделав незначительную уступку или проведя обмен мнений по определенному вопросу.

Значительные преимущества этого метода следующие:

в основном стороны не зависят от первоначальной информации оппонента;

создается атмосфера отдачи и прибыли, отношения в переговорах вряд ли ухудшатся;

потенциальный риск состоит в том, что придется сдать ранее занятую позицию; невелик, опасность позиционной неустойчивости тоже становится меньше.

К недостаткам метода можно отнести уменьшение шансов влияния на позиционной выбор оппонента. Для того, чтобы скомпенсировать этот недостаток, можно использовать тактики предоставления/добычи информации, описанные выше. Другой недостаток можно сформулировать так постоянно идя на уступки, сторона в какой-то степени заранее дискредитирует свой каждый новый позиционный выбор. Такой способ вести переговоры может даже отрицательно действовать на их участников, так как они чувствуют, что уступки в какой-то степени нанесут урон их репутации.

3.3. Уступки

После изучения фазы и после того, когда будут внесены различные предложения, обычный путь для переговорщика — пойти на незначительные уступки и убедиться в том, что в обмен он тоже что-то получит. Некоторые переговорщики чрезвычайно ловко уходят от того, чтобы пойти на уступку. Как только они поймут, что в обмен они не получат того, на что надеялись, они незамедлительно возьмут назад свое предложение по поводу уступки или более того, они категорически будут отрицать то, что они вообще собирались на нее пойти.

Для того, чтобы добиться от оппонента уступок, очень важно определиться в том, чего вы вообще от него хотите. Такие вопросы как «Не может ли вторая сторона пойти на компромисс?» или «И это все, что вы можете нам предложить?» скорее всего приведут к неизбежности уступок, только необходимо сопроводить их подробными объяснениями причин. Это заставит вторую сторону занять оборонительную позицию, такую, как в случае с покупателем уже бывшей в употреблении машины, который спрашивает «А нельзя ли еще немножечко снизить цену?». Этот вопрос менее категоричен, чем, например, такое утверждение «Я хочу, чтобы цену снизили на 500 фунтов». Пример в том же духе — просьба об уступке с указанием допустимых верхнего и нижнего пределов. Ну вот, например, такие заявления: «Цену необходимо снизить на 300-400 фунтов» или «Вообще-то, мы думаем о 3-4-х процентах» немедленно заставят вторую сторону ухватиться за более выгодные им цифры и затем продолжить переговоры, не выходя за дозволенные рамки.

В такой ситуации проявления решительности — часть игры. Пустопорожние разговоры губительно действуют на репутацию переговорщика не только в глазах оппонента, но и в глазах клиентов. Поэтому, будьте осторожны, формулируя «конечное предложение». Если вы настаиваете на своем «конечном предложении», повторяя его слишком часто, вы превращаетесь в ненадежного партнера. С другой стороны, чрезмерная боязнь потерять репутацию приводит переговоры в тупик. Уступки — неизбежны переговоры не имеют ничего общего с той ситуацией, когда люди пытаются получить все, что только они могут, независимо от того, какими средствами они этого добиваются.

Есть еще одна тактика, имеющая прямое отношение к уступкам, о которой мы еще не сказали: позволить переговорам зайти в тупик. Попытка сделать так, чтобы перерыв в переговорах был продолжителен во времени — один из способов дать понять другой стороне, чтобы она не ждала много уступок со стороны оппонента. Еще тупик может послужить методом зондирования того, насколько вторая сторона готова пойти на уступки и таким образом проверить ее решительность в этом вопросе. Тупик, так же, может быть полезен для получения новой информации для дальнейшего ведения переговоров.

3.4. Заключение

Переговоры — это процесс обмена информацией, продолжающийся до тех пор, пока не начнет обретать явные формы выгодный для обеих сторон компромисс. Умение ненавязчиво и постепенно направить процесс обмена информацией в такое русло, чтобы интересы и ожидания обеих сторон постепенно приходили к общему знаменателю — поистине можно назвать искусством. Только после того, как стороны позволят друг другу вникнуть в занятую ими позицию, понять их стиль аргументации, будут просматриваться возможные решения проблем.