Глава 16. Эмоциональные манипуляции в процессе переговоров

Переговоры всегда проводятся по каким-либо важным вопросам персонал, бюджет, разделение власти, задачи. Помимо существования вопросов для обсуждения, процессу переговоров присущ также аспект личных взаимоотношений между участниками. Переговорщики ведут себя по отношению друг к другу по-разному они более или менее искренни, дружелюбны, злобны, они могут быть высокомерными, спокойными. Таким образом они оказывают влияние на атмосферу. В процессе переговоров участники делают всякого рода замечания и комментарии, иногда спонтанно и ненамеренно. Иногда они делают их специально с тем, чтобы пробудить определенные чувства, вызвать ответную реакцию у оппонента. Причем при помощи таких заявлений переговорщики нисколько не хотят раскрыть свои истинные намерения, заявления эти могут даже противоречить их действительному мнению. Иногда такого рода замечания используются с тем, чтобы повлиять на расстановку сил.

16.1. Отрицательные и положительные манипуляции

Сторона может поставить своего оппонента в известность, что его взгляды и поведение не подлежат обсуждению, что они заслуживают лишь порицания. Оппоненту ясно дается понять, что его мнение, по сути, близоруко, что его аргументация не логична, что ему было бы лучше быть немного более конструктивным, что его идеи и помыслы вряд ли соответствуют требованиям времени, что заявления его беспринципны. Переговорщики могут так же указать на то, что доклад, сделанный оппонентом, подробный и инновационный, что оппонент снискал славу за свое прогрессивное мышление, что его предположения должны быть основой для последующего обсуждения, что его вклад в общее дело в высшей степени конструктивен. Положительные и отрицательные замечания очень часто нисколько не выражают истинное мнение переговорщика, более того, они могут быть абсолютно противоположны ему! В этом случае мы называем их манипуляциями. Чего ради переговорщики прибегают к помощи манипуляций? Цель их — породить у оппонента определенные чувства, которые помогут манипулятору укрепить свою позицию в переговорах. Цель отрицательных манипуляций — породить чувство собственной неполноценности, вины, чувство общественного порицания у оппонента. Возьмем, например, бухгалтера, который говорит своему клиенту, молодому бизнесмену, что тот не может пользоваться такого рода финансовыми приемами. Или управленец, который заявляет своему подчиненному, что его форма доклада о проделанной работе не соответствует чувству ответственности, преобладающему в компании. Либо переговорщик, представляющий на переговорах профсоюзы, заявляет руководству компании, что их политика повлечет заметное ухудшение на многие годы в трудовых отношениях. Человек, использующий в переговорах манипуляции, надеется, что при помощи их он заставит оппонента заколебаться, почувствовать неуверенность, покориться.

Если переговорщик использует положительные манипуляции, льстит своему оппоненту, он побуждает его быть более покладистым, сговорчивым. Вышеупомянутый бухгалтер скажет бизнесмену, что его финансовые нарушения лягут пятном на прогрессивную и инновационную политику компании, что вряд ли сделает ему пользу. А управленец скажет своему подчиненному, что в его докладе есть интересные мысли, но по неизвестной ему причине. А представитель профсоюзов заявит, что политика руководства соответствует существующим в компании трудовым соглашениям, что она приведет к улучшению взаимопонимания, и если руководство внесет в нее некоторые коррективы, то

16.2. Эффективны ли эмоциональные манипуляции?

Добиваются ли переговорщики того, чего хотят добиться при помощи манипуляций? Заставят ли они своего оппонента быть более сговорчивым, покладистым'?

Опытный переговорщик не обратит внимания на такого рода манипуляции. Он будет смотреть на них сквозь пальцы, так как знает, что они — неотъемлемая часть игры. Если оппонент к месту и ни к месту использует положительные манипуляции, искушенный переговорщик воспримет их с юмором, а юмор в переговорах уменьшает напряжение у их участников. Однако, если оппонент злоупотребляет отрицательными манипуляциями, опытный переговорщик испытывает раздражение не столько потому, что принимает его обвинения близко к сердцу, сколько из-за неприятия такого рода переговорного стиля, выбранного оппонентом. Он раздражен еще и тем, что должен вести переговоры с человеком, мало что в этом понимающим, коль скоро он делает ставку на инсинуации, ложь. В этом случае манипуляции переговорщика обернутся против него вместо того, чтобы содействовать атмосфере сотрудничества, он порождает раздражение, негодование и неподатливость.

Неопытный же переговорщик скорее поддастся влиянию манипуляций, используемых в переговорах. Если его оппонент так положительно отзывается о нем, почему бы не отблагодарить его? Он польщен и больше всего он заботится о том, чтобы сохранить это хорошее о себе впечатление. И чувства эти он испытывает до тех пор, пока не вернется к своим клиентам, от которых он услышит, что сделанные им уступки — безумие, что он никуда негодный переговорщик, реабилитироваться он может только в том случае, если попытается получить назад все, что отдал. И только тогда он поймет, что его обвели вокруг пальца. Чувство полного удовлетворения собой исчезнет, а ему на смену придет злость и ненависть по отношению к оппоненту.

Еще сложнее неопытному переговорщику парировать отрицательные манипуляции. Если оппонент называет его ненадежным, деструктивным и не деловым партнером и делает это с достаточной степенью уверенности, неопытные переговорщики ничего не могут на это ответить. Раз его оппонент доказал, что по всем меркам он вряд ли заслуживает доверия, неопытный переговорщик все больше и больше сомневается в своих силах растет чувство неуверенности в себе, он все чаше колеблется, сомневается в правильности своих действий! И скорее всего, в этой ситуации ему не остается ничего лучшего, как сдаться на милость победителю. Однако в душе, он будет раздражен, разгневан, он чувствует, что почва уходит из-под ног. Он чувствует, что что-то не так, но что? Как ему защитить себя? 

16.3. Как противостоять манипуляциям

Эмоциональные манипуляции, особенно те, которые используются часто, вряд ли можно назвать эффективным приемом, если вообще не антиполезным. Возможно, кому-то и удастся одержать сомнительную победу над неопытными переговорщиками при помощи их; но в конце концов это отрицательно скажется на атмосфере за столом переговоров, послужит причиной явного ее ухудшения. Очень часто переговоры основаны на трансакциях, характеристикой которых является долгосрочность и компетентность. При таком условии, желательно, если не необходимо, сохранить позитивные отношения между сторонами. Как, в таком случае, нам действовать в ситуации, когда оппонент использует манипуляции? Ответ на манипуляции, особенно на отрицательные, приведет лишь к еще большей разобщенности. Какие конструктивные действия может предпринять переговорщик?

Наличие умения распознать манипуляции, иметь ясное представление о действительных намерениях оппонента и его манере добиться желаемого им эффекта — уже очень важно. В этом случае, вы можете поведение вашего оппонента воспринимать за то, чем оно действительно является, не обольщаться на этот счет. «Эмоциональные манипуляции» с собой могут быть очень полезными. Если ваш оппонент вынуждает ответить на его манипуляции, вы можете отстаивать свои интересы и цели дружеским тоном. А вот ответные реакции, которые без сомнения ухудшат атмосферу за столом переговоров доказать то, что оппонент не прав, с негодованием пресечь инсинуации, высмеивать оппонента.

Самое лучшее средство против эмоциональных манипуляций — вовремя осознать, что вам угрожают, что ваш оппонент вас унижает, провоцирует вас. Однажды я имел дело с переговорщиком, который пришел в ярость только от одного намека на его внешность (оппонент «И вот вошли эти разнаряженные джентльмены из другой компании, и я подумал: «С ними мне придется иметь дело»). После того, как я исследовал причину его ярости, выяснилось, что этот человек был выходцем из бедной семьи, что до сих пор отражается на его манере вести себя. Манипуляции его оппонента были успешны, когда он использовал это слабое место. Здесь мы, наверное, больше касаемся глубин человеческой психологии — но у кого нет слабых мест, связанных с прошлым? Исследование того, какие из манипуляций.

Глава 17. Переговоры внутри организации: от вертикального контроля к горизонтальному мониторингу

Процесс переговоров предполагает наличие определенных отношений между вовлеченными в него сторонами. Характеристики такого рода отношений следующие:

сравнительно сильная степень взаимозависимости;

нескрываемое обоюдное наличие собственных интересов;

отсутствие явного силового преимущества одной стороны над другой.

Если мы рассмотрим организационную структуру компаний либо предприятий, как можно охарактеризовать отношения между их подразделениями? Насколько они соответствуют трем вышеперечисленным характеристикам?

Классическая организационная структура, которая сильно распространена и в наши дни, — пирамида Отдельные функциональные подразделения наделяются одинаковыми обязанностями Иногда можно встретить организации, в которых функциональное разделение труда между различными подразделениями находится в предельном состоянии. В координации и контроле наблюдается сильная доля иерархичности. Последним фактором можно объяснить тот факт, что у подразделений есть мало шансов на проведение переговоров между собой: настолько многое решается и регулируется представителями верхних эшелонов власти, что для переговоров иногда просто нет тем. Подразделения обладают незначительной степенью независимости и концентрируют ее обычно на производимой ею продукции, что уменьшает степень выраженного своекорыстия. Тем не менее, есть определенные возможности для проведения переговоров, но организационное устройство такого рода вряд ли приведет к ним.

С недавних пор все большее распространение получает другая организационная форма. Вот ее основные принципы:

структурировать организацию на подразделения, каждое из которых будет наделено своими обязанностями и ответственностью, включая ответственность за прибыль. Все эти подразделения должны работать на общий продукт, но ни в коем случае только на свою специализацию. Очень часто становится возможным интеграция деятельности персонала.

дать возможность каждому подразделению выделиться среди других. Это обычно делается путем информирования коллектива по определенным производственным показателям: производительности труда, качеству, ценам. Непрекращающееся сравнение деятельности подразделений по этим показателям — хороший метод. Иногда хорошие результаты приносит система премиальных выплат.

дать возможность почувствовать работникам себя хозяевами своего подразделения, наделив их относительно большой ответственностью, собственным бюджетом, свободой в решении проблем подразделения и экспериментировании, содействуя коллективистскому духу в коллективе и чувству солидарности, поощряя доверительную атмосферу и хорошие личные взаимоотношения. Это стимулирует мотивацию и жизнеспособность в подразделениях, с тем, чтобы сбалансировать два эти критерия, необходимо искать способы для структурного укрепления организации. Обеспечить подвижность по горизонтали (этот принцип очень сильно развит и широко применяем в японских компаниях!). Этот принцип позволяет воспитывать вездесущих и разносторонне развитых менеджеров, которые имеют представление обо всем, что делается в подразделении и организации. Он (принцип) делает взаимозависимость более очевидной, смягчает дух недовольств и противоречий. Горизонтальное передвижение работников особенно важно для управленческого аппарата отделов и других служб, результаты работы которых трудно исчислить и определить. Очень часто в этих отделах существует некий «культ» управленцев, которые в своей области достигли недостижимых высот. В этой ситуации ориентациям на клиента и на сотрудничество с другими организациями уделяется второстепенное внимание, тогда как на первое место управленцами ставится консолидация и укрепление их собственной позиции, всяческое содействие «мы-чувству», яркие традиции, достижения, способствующие престижу и уважению со стороны общественности, совместная деятельность, сравнение с прошлогодними успехами — вот приемы, способствующими этому. На первое место выходит децентрализованная, федеральная организационная форма. Она основывается на культивировании относительно независимых отделов, преимущественно обладающих ответственностью за их собственное процветание и небольшим количеством критериев контроля за выпускаемой продукцией. В этом же направлении может … Продолжение »