…причинно‑следственные связи конфликта, выстроив адекватную перспективу расположения людей, программ и событий системы. Их сила в способности составить проект разрешения спора. Их слабость в том, что они не всегда задумываются о возможности реализации этого проекта. Интуит говорит: «Кажется, у нас тут есть проблема. Чтобы её решить, нам нужно посмотреть на вещи с правильной точки зрения. Давайте‑ка исследуем особенности нашей связи с отделением на Западном побережье». Такие слова действуют на сенсорика как красная тряпка на быка. Сенсорик говорит: «Я рассержен сейчас. Меня не волнует, как в ситуацию вписываются все остальные».

Пример разницы восприятия забавно проиллюстрирован в комиксах «Пустячки». Люси (сенсорик) говорит Линусу (интуиту): «Мы получаем от жизни столько, сколько в неё вкладываем, не больше и не меньше, в точности столько, сколько вкладываем». Линус погружается в раздумья; в этот момент Снупи (тоже интуит) отходит в сторону, размышляя вслух: «Мне бы хотелось, чтобы пределы погрешности были шире». Это типично для интуитов: они предпочитают избегать точности, чтобы не исказить общую картину.

 

Логики и этики

 

Вам может показаться, что логические типы способны лучше разрешать конфликты, потому что они скорее объективны, чем субъективны. Считается, что у них нет никаких проблем с увольнениями, наказаниями и прочими неприятными ситуациями типа начальник‑подчинённый. Но в действительности логические типы избегают  конфликтов: они прячут их и так же стремятся уклониться от них, как и этики. («Не надо волноваться. Если мы сохраним спокойствие и рассудительность, мы со всем справимся».) И хотя они, вероятно, и не так склонны принимать конфликты на свой счёт – они не стремятся ни к конфликту, ни к гармонии; они стремятся лишь к истине и справедливости – и не лучше этиков умеют справляться с конфликтами.

Обычно логики испытывают страх перед всем, связанным с чувствами и отношениями, поэтому, когда логик видит, что чувства оппонента задеты или спор перерастает в личную ссору, он не всегда понимает, что ему делать – чужие эмоции его пугают. В итоге страх часто одерживает верх, и логик начинает вести себя довольно неуклюже, пытаясь разрешить конфликт.

Этики все воспринимают очень лично, в особенности конфликты. Резкое суждение на какую‑либо тему этик принимает на свой счёт. «Мы потерпели провал как организация» для этика означает: «Я сделал что‑то не так». Если начальник говорит: «Мы не успеваем в срок», этик автоматически переводит это на свой язык: «Я неудачник и все порчу» – даже если он всегда все делает вовремя. Даже, казалось бы, нейтральные слова могут быть восприняты как личная обида и оскорбление. «Давай поговорим о наших отношениях» – услышав эту фразу, этик может содрогнуться от страха, решив, что что‑то не так, хотя на самом деле все в порядке. Более того, он сделает вывод, что причина проблемы – в нем, хотя самой проблемы может вовсе не существовать.

Хорошим примером разницы между этиками и логиками в их подходе к конфликтам могут послужить результаты опроса, который мы провели на одном из семинаров. Мы попросили логиков и этиков дать определение конфликта, и вот ответы (в исходном виде, мы никак их не меняли):

Логики  сказали, что конфликт – это «любая дискуссия, обсуждение или спор, результатом которых могут быть только победа или поражение».

Этики  сообщили, что «конфликт возникает, когда имеются четыре набора мнений/чувств, идей/опыта, и мы пытаемся достичь согласия».

Как мы уже говорили, этики часто принимают все на свой счёт. Их сила в способности отождествлять себя с другими людьми и их трудностями. Но когда этой силы слишком много, она заставляет их все пропускать через призму своего личного опыта и восприятия, что и было продемонстрировано в их определении. В целом подход этиков к конфликтам можно выразить словом «замять» или «подавить»: «Ну же, ну же. Мы ведь все в одной команде, верно?» Они предпочитают решать конфликты, спрятав их в тёмный угол – что на самом деле ничего не решает.

 

Рационалы и иррационалы

 

Как только что‑то вторгается в жизнь рационала, он должен активно на это что‑то отреагировать. Если новые данные требуют изменения графика или модификации «информационной базы», они часто отвергаются без раздумий. (Некоторые называют это «придирками».) В результате даже самый безобидный вопрос может привести к последствиям, очень похожим на конфликт.

Рационалы стремятся все держать под контролем, в особенности конфликты. Их девиз: «Быть во главе, командовать и сохранять самообладание». Рационалы – большие любители свалить вину на других. (Особенно это касается рациональных логиков.) Часто рационалы слишком резко выражают своё несогласие по вопросам, которые на деле не являются для них столь принципиальными. Создаётся впечатление, что они уверены в своей правоте и совершенно не желают выслушивать другие точки зрения.

Иррационалы обычно ищут новые пути. Для других типов, особенно рациональных, они могут быть источником непрерывного раздражения. Когда иррационал находит новый путь, часто он совершенно не собирается ему следовать – это лишь часть процесса восприятия, характерного для иррационалов, а в итоге рационалы могут сильно разозлиться на «бессмысленные» действия – спор ради спора, альтернатива ради альтернативы: «Давайте рассмотрим все  варианты».

Есть ещё одна проблема: иррационалы не всегда имеют в виду буквально то, что говорят. В соответствии с типологическими особенностями, иррационалы обычно делятся своим восприятием , а не суждениями , считая, что их высказывания звучат более определённо, чем на самом деле – особенно если рядом оказывается рационал, который действительно нуждается в точных и определённых формулировках. Мы не так давно наблюдали этот феномен в разговоре между девушкой рационального типа и её иррациональной начальницей. Подготавливая почту для отправки, рационалка положила в конверт столько документов, что он буквально вздулся. Её начальница подумала, что надо поменять конверт на другой, большего размера. Она подошла к сотруднице и поделилась своим восприятием: «Как по‑твоему, этот конверт не слишком мал?» Сотрудница‑рационал коротко ответила «нет» и вернулась к работе. После чего начальнице пришлось оспаривать неверное, с её точки зрения, суждение подчинённой. Если бы в самом начале она сообщила своё суждение , а не восприятие –  «Мне кажется, этот конверт слишком мал. Поменяйте его на другой, побольше», – процесс прошёл бы легче и быстрее, снизив вероятность возникновения конфликта на почве этого, столь тривиального, вопроса. (Начальница могла бы легко решить проблему, сказав подчинённой: «Я сообщила своё восприятие, а не суждение. На самом деле я имела в виду, что…»)

Другое препятствие в разрешении конфликтов – непоколебимая уверенность рационалов в своей правоте: они совершенно не выносят никаких оттенков смысла. Рационал говорит: «Я знаю, что я прав, а поскольку я знаю, что я прав, следовательно, ты неправ». Если его собеседник – тоже рационал, он, разумеется, так же уверен в своей правоте, таким образом, диалог заходит в тупик. С другой стороны, иррационалы так оживлённо втягиваются в конфликт – ищут новые данные, изобретают новые пути и пытаются разобраться в том, как рационал пришёл к такому заключению, не имея всей нужной информации, что на пятой‑шестой реплике спора они могут не вспомнить даже его причины. Стоит ли говорить, что других, особенно рационалов, такое поведение раздражает.

 

Пять шагов к разрешению конфликта

 

В любом конфликте, будь то конфликт в семье (как мы увидим в главе 7) или на работе, существует пять основных шагов для того, чтобы заинтересованные стороны рассмотрели проблему в истинном свете – а это уже полпути к её решению.

Чтобы пройти эти пять шагов, нужно ответить на некоторые вопросы:

1. Предмет разногласий:  Что является предметом данного конфликта? Составьте список спорных вопросов.

2. Основа:  Есть ли у него типологические причины? Можете ли вы определить, какие предпочтения затрагивает спорный вопрос, и более объективно их классифицировать?

3. Причина:  Как возникло непонимание? С какими событиями в прошлом оно связано? Можете ли вы истолковать причины с типологической точки зрения?

4. Решение:  Способен ли каждый из оппонентов встать на противоположную точку зрения?

5. Соглашение:  Инаконец, существуют ли вероятность договориться полюбовно или найти компромисс в данной проблематичной ситуации?

 

Пять шагов: пример из жизни

 

Посмотрим на то, как эта методика работает в реальной жизни. Несколько лет назад мы столкнулись с одним случаем конфликта между двумя рационалами: руководителем‑ESTJ и его подчинённой‑INTJ. Будучи мужчиной и ESTJ, руководитель мыслил традиционно и считал, что в силу его руководящей должности и мужского пола он должен отдавать приказания. Представителям типа ESTJ свойственна исключительная уверенность в том, что они знают все ответы, а во многих вопросах попросту нет нужды. Его подчинённая придерживалась другого мнения. Будучи представителем самого независимого из всех шестнадцати типов – INTJ, она всегда могла придумать лучший способ выполнения какой‑либо задачи.

В какой‑то момент INTJ воспротивилась необходимости подчиняться приказам своего начальника‑ESTJ. Она была убеждена, что может выполнить работу лучше, чем этот человек, который навязывает ей свой «дурацкий устаревший порядок». С точки зрения ESTJ, порядок не был дурацким, он являл собой набор проверенных временем методик, поддерживавших систему на плаву. Это был типичный случай противостояния SJ с его девизом «Незачем чинить то, что не сломано» и NT, убеждённой в том, что «перемены нужны для того, чтобы учиться».

Конфликт достиг стадии, на которой они почти не разговаривали, но суть их работы и всей системы предполагала, что они должны работать вместе, как сплочённая команда.

Отто вызвали в качестве посредника. Тогда‑то он и решил применить к данной ситуации метод пяти шагов.

1. Предмет разногласий:  Отто его описали как проблемы в отношениях между начальником и подчинённой в результате дискриминации по половому признаку. Помимо того, начальник пытался помешать развитию её карьеры, а подчинённая – подорвать авторитет начальника.

2. Основа:  Зная о жестоких разногласиях, возможных между ESTJ и INTJ – оба эти типа часто уверены в своей правоте и не всегда готовы к переговорам, – первым делом он попросил обоих прочитать их собственные индивидуальные типологические описания и подчеркнуть то, с чем они были согласны. ESTJ с исключительной тщательностью прочитал описание своего типа и подчеркнул то, что требовалось; INTJ также обнаружила много сходства. После этого Отто попросил их обменяться своими описаниями с подчёркиваниями и прочитать друг о друге.

3. Причина:  После того, как мы достаточно глубоко проанализировали основу, мы обнаружили несколько глубинных причин. К их обоюдному изумлению, особенности их конфликта вполне объяснялись общими утверждениями об их типах, которые они прочитали и подчеркнули. Их типологические различия казались им самим и окружающим половыми различиями: его обвиняли в том, что он «надутый самоуверенный шовинист», а её называли «дерзкой девчонкой», не умеющей выполнять приказы. Им обоим пришлось принять тот факт, что общество не слишком любит женщин‑логиков, а в особенности – мужчины‑ESTJ, слишком консервативные в своей мужественности. Взгляд на конфликт с точки зрения типологических, а не личностных особенностей может обезличить – и сгладить – конфликт.

4. Решение:  Вконце концов они начали осознавать свои различия и смотреть на вещи с точки зрения типоведения – теперь они были в состоянии работать бок о бок по крайней мере восемь часов в день в манере скорее созидательной, чем разрушительной.

5. Соглашение:  Они порешили на том, что она сделает усилие и честно постарается выполнять некие минимальные организационные требования, а он даст ей возможность работать более или менее независимо, не следя за каждым её шагом. Кроме того, они договорились каждый месяц встречаться с Отто, который бы проверял, не отклонились ли они от общего курса.

Этот план сработал. Они, конечно, не стали лучшими друзьями, но, по крайней мере, они достигли некоторой степени понимания, которая позволила им заключить мир. Они научились более объективно относиться к своим различиям, не переходя на личности.

 

Начальник слишком хорош: ещё один пример из жизни

 

Не все организационные конфликты основаны на жёстких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчинённые не могут критиковать своё начальство.

Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами образования национальных меньшинств. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.

Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессионально. Как каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.

Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с её новыми идеями. Для неё это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали своё несогласие, но, будучи INFP, принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии, и работа практически стояла на месте.

Вот как мы подошли к решению этой проблемы.

1. Предмет разногласий:  Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием – по отношению друг к другу и общему делу.

2. Основа:  Через несколько дней, побеседовав с начальницей и её командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала точки зрения, отличные от её собственной, как личную критику. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия.

3. Причина:  Начальница ждала от подчинённых открытости и искренности, но её собственное поведение препятствовало этому. Подчинённые хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из‑за привязанности к ней «боялись причинить ей боль».

4. Решение:  Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчинённых воспроизвести её вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку её команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно в тех аспектах, которые имеют отношение к проблеме.

5. Соглашение:  Договорились, что каждый раз, когда подчинённые получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить её внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если её чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать своё несогласие с ней.

После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.

 

Советы по разрешению конфликтов

 

Вот несколько советов, которые за много лет доказали нам свою важность.

Экстраверты: остановитесь, посмотрите и послушайте.  Экстраверты всегда думают, что могут словами добиться разрешения большинства конфликтов. Но самое важное в этом процессе является для них и самым трудным, а именно умение выслушать точку зрения оппонента.

Интроверты: выражайте своё мнение.  Хотя часто это очень трудно, а иногда кажется излишним, на деле совершенно необходимо высказать свою точку зрения на обсуждаемый вопрос – а может быть, и не один раз, пока оппонент не прислушается к вашим словам. Когда конфликт касается важных вещей, можно позволить себе слегка выйти за рамки своих привычек. Убедитесь в том, что вас услышали.

Сенсорики: конфликты состоят не только из фактов.  Несмотря на то что это кажется ненужной тратой сил и, по‑вашему, лишь добавит вопросу неопределённости, иногда важно взглянуть на смягчающие обстоятельства. Если кто‑то всегда спорит с вами, что бы вы ни говорили, вероятно, проблема несколько шире, чем любая из конкретных спорных ситуаций.

Интуиты: не отклоняйтесь от темы.  Когда возникает конфликт, интуиты обычно хотят связать его с ситуацией в целом. Это не всегда имеет смысл или приносит пользу. Это может внести неопределённость в конкретный вопрос и усложнить разрешение конфликта. Иногда лучше всего просто уладить небольшой спор, чтобы потом спокойно перейти к более глобальным вопросам.

Логики: позвольте людям выражать свои эмоции.  Логиков выводит из себя, когда кто‑то плачет на рабочем месте; точно так же они реагируют на объятия или другие выражения тёплого отношения. Но эти эмоции – на работе или где‑либо ещё – нераздельно связаны с разрешением конфликтов. Даже если вы сами не можете выражать эмоции, вы не должны лишать других такой возможности.

Этики: не бойтесь говорить то, что думаете.  Если вы скажете то, что думаете, – даже если это что‑то не очень приятное – совершенно необязательно, что тут же наступит конец света. Слова, которые кажутся вам жёсткими и грубыми, необязательно покажутся таковыми представителям других типов; вероятно, они, наоборот, оценят вашу прямоту и станут относиться к вам с ещё большим уважением. Если вы склонны к бурному выражению эмоций, не надо просить за это прощения или чувствовать себя виноватым. Если вы не будете скрывать свои чувства, вам проще будет разрешить любой конфликт.

 

Смешанные сигналы

В нашем производственном цехе есть два начальника – этик и логик. Когда мы спросили их, как идут дела, логик ответил, что ему приходится часто делать выговор одному сотруднику, который не следует инструкциям. После чего этик сказал: «Ну да, и каждый раз, когда ты на него орёшь, мне приходится бегать его утешать».

Рационалы: вы не всегда правы.  Вэто может быть трудно поверить, но вам придётся это сделать, если вы хотите, чтобы конфликт хоть когда‑нибудь разрешился. Рационалы видят мир в категориях «чёрное и белое», «плохое и хорошее», и им нелегко принять противоположную точку зрения. Трудно обсуждать что‑либо с человеком, который считает, что он всегда прав.

Иррационалы: займите чёткую позицию.  Иррационалы часто могут аргументировать противоположные точки зрения, потому что они действительно понимают обе точки зрения в споре. Иногда это приводит к тому, что они играют адвоката дьявола. Гибкость и приспособляемость не всегда полезны при решении проблем. Порой эти качества могут даже обострить конфликт. Если что‑то для вас действительно важно, лучше занять твёрдую позицию и защищать её.

 

Типоведение и набор команды

 

Итак, мы уже рассказали вам кое‑что о типологическом подходе к управлению временем, постановке целей, осмыслению ситуаций в отношениях начальник‑подчинённый и разрешению конфликтов. Имея все это, мы можем приступить к созданию команды.

Типоведение и подбор команды идут рука об руку. Мы уже говорили, что идеальная команда в реальности встречается редко, потому что мы обычно собираем вокруг себя типы, относительно похожие на наш собственный. Несомненно, что идеальная рабочая группа должна включать все шестнадцать типов. Мы могли бы позвать немного экстравертов, немного интровертов, сенсориков, интуитов, логиков, этиков, рационалов и иррационалов – и объединить их таким образом, чтобы они не только осознали свои различия, но и смогли ими воспользоваться. Но в действительности мы обычно поступаем так, как нам удобнее всего, а это означает работу с людьми, которые типологически с нами схожи. В результате этого мы получаем группы, в которых предпочтения не уравновешивают друг друга – другими словами, однобокие. Как уже было сказано, у таких групп сужено поле зрения, много слабых мест и слишком много однообразия в ущерб творчеству.

 

Задайте себе три главных вопроса

 

Так в чем же состоит типологический подход к набору команды? Неужели все, что надо, – это собрать вместе понемногу от каждого предпочтения, дать им работу и надеяться на лучшее? Перед тем как это обсуждать, нужно задать себе три главных вопроса:

– К чему на самом деле стремится наша организация?  Вероятно, у вас где‑то есть программа деятельности вашей организации. Отыщите её, сотрите с неё пыль и прочитайте; там непременно будут перечислены некоторые из ваших целей. Насколько они жёстки и обязательны? Насколько конкретны? Насколько образны? Насколько объективны? Вы должны искать таких людей, которые смогут наилучшим образом выполнять те основные задачи, что указаны в вашей программе (если, конечно, вы не ярко выраженный иррационал и не пожелаете изменить программу перед тем, как набирать команду).

– Какие типологические предпочтения соответствуют этой программе?  Подходит ли эта программа практичным людям с чётким пониманием иерархии, которые способны принимать серьёзные решения, имея в своём распоряжении минимум данных? Насколько важны взаимоотношения с клиентами – есть ли нужда в сотрудниках, наделённых чувствительностью и гуманностью? Требует ли программа творческого подхода к работе? Как насчёт планирования и реализации планов?

Имея ответы на эти два вопроса, мы можем приступить к третьему:

– Каковы наши слабые места?  Какой бы ни была ваша программа, каким бы ни был состав организации и её сильные стороны – какие предпочтения у вас отсутствуют? Какая команда вам нужна, чтобы преодолеть эти слабые места, чтобы всем в вашей организации (включая акционеров) стало лучше?

Ответы на эти вопросы могут дать вам отличную систему ориентиров, касающихся не только мелких повседневных задач организации, но и продвижения к предполагаемым глобальным целям. Секрет успеха заключается в том, чтобы собрать команду, идеально подходящую для данной задачи.

Примером может послужить государственное учреждение (называть которое мы не будем), с которым мы работали в штате Оклахома. Двенадцать лидеров этой группы сопоставили свои типы с программой деятельности учреждения. Одна дама из высокопоставленных членов правления была интровертом, ей не нравились те пункты программы, которые требовали коллективного взаимодействия – например, произносить речи в бизнес‑клубах, публиковать выпуски новостей и присутствовать на общественных встречах и заседаниях. В свою очередь, её заместительница – экстраверт – была в восторге от подобных вещей и предпочла бы ими и заниматься, но в её обязанности входило совсем другое. Аналогичная ситуация наблюдалась в финансовом и административном отделах. Руководителю отдела не слишком подходили собственные должностные обязанности, а в его отделе был сотрудник, чей тип гораздо лучше соответствовал этой работе, но заниматься ему приходилось совсем другим.

Мы попытались внести изменения в привычный порядок должностных обязанностей, выделив каждому сотруднику то поле деятельности, которое лучше соответствовало его типу. На эту работу потребовалось три дня. Очень много времени потребовалось на то, чтобы заставить интровертов и экстравертов доверять друг другу: легко ли начальнику‑интроверту поверить подчинённому‑экстраверту, который взаимодействует с публикой и получает, таким образом, больше признания? Каждому из них потребовалось много времени и усилий, чтобы понять концепцию команды. Группа приложила много сил к тому, чтобы преступить правила и установки организации в пользу сильных и слабых сторон каждого.

 

Естественное равновесие: пример из жизни

 

Если вы посмотрите на эти три вопроса – и на ответы, которые получаете, задавая их, – вы увидите, какую помощь типоведение может оказать в создании коллектива. Скажем, к примеру, задача вашего отдела – маркетинг и продажи в крупной престижной компании. И, скажем, подавляющее большинство людей в вашем коллективе относятся к типу ESTJ – экстраверты, сенсорики, логики и рационалы. Это хороший коллектив: сотрудники трудолюбивы, благополучны и хорошо друг с другом уживаются; вы выполняете всю работу в срок. Вы уверены, что ваша команда идеально подходит для этой работы.

Но смотрим глубже. Ваша маркетинговая команда крайне нуждается в таких качествах, как интроверсия (размышления о том, как идут дела), интуиция (долгосрочное планирование), этика (понимание нужд клиентов) и иррациональность (умение приспособиться к переменчивым условиям рынка) – что составляет тип INFP. В силу сенсорно‑рациональной «упертости» вы можете считать, что нет необходимости что‑то менять – дела и так идут превосходно. А в силу вашей объективности (логика) вас могут совсем не волновать истинные чувства ваших клиентов. В конце концов, они ведь получают то, за что платят – эффективные маркетинговые планы и продажи, причём вовремя. Вы делаете своё дело.

Но благодаря типоведению вы можете увидеть, что надвигается беда. Чем больше вы узнаете о типоведении, тем проще вам будет собрать команду, которая наиболее эффективно справится с задачами вашего отдела – и сиюминутными, и глобальными.

 

Типологическая схема организации

 

Иногда проще и удобнее всего выяснить, какие проблемы могут быть у команды, посмотрев на стандартную схему организации, в которой вместо имён и званий сотрудников (или вместе с ними) указаны их психологические типы. Мы неоднократно и очень успешно применяли эту методику.

Например, рассмотрите схему организации на странице 148: на ней изображена структура правления одного южного округа, с которым мы когда‑то работали. Они попросили нашей консультации по двум причинам: во‑первых, их интересовало типоведение вообще, а во‑вторых, у них были некоторые проблемы с взаимодействием между четырьмя отделениями организации, между группой поддержки и некоторыми отделениями, а также между высшей администрацией и руководителями отделений.

 

Потребность во взаимодействии

Я логик, а мой начальник – этик. Терпеть не могу, когда он говорит: «Мне кажется, что это прекрасная мысль, пойдите и спросите всех остальных, что они об этом думают».

После того как все типы были определены и у коллектива появилось общее представление о типоведении, мы нарисовали схему организации и все вместе приступили к выявлению спорных моментов.

Мы обнаружили несколько основных проблем. Во‑первых, главный администратор и её заместительница обе были интровертными рациональными логиками. Руководители четырех отделов – четверо мужчин – обладали противоположными типами: ENFP и ISTJ, ESFJ и INTP.

Как вы можете догадаться, проблема была в том, что противоположные типы руководителей отделов неизбежно влекли за собой постоянные споры. К примеру, все практические, конкретные проекты, которые выдвигал ISTJ, моментально оспаривались его коллегой ENFP, которому они казались скучными. INTP рассуждал о вершинах, которых компания должна была достичь через десять‑двадцать лет, a ESFJ сердился, что недостаточно внимания уделяется повседневному взаимодействию и общению между сотрудниками. Из‑за всех этих споров каждое общее собрание превращалось в сплошную перебранку. Главный администратор и её заместительница – интроверты – воспользовались своим положением и попросту перестали проводить общие собрания; будучи рациональными логиками, они посчитали, что собрания непродуктивны, а следовательно, бесполезны. Четыре руководителя отделов решили, что две начальницы просто‑напросто не смогли вынести накал эмоций.

Так обстояли дела у руководства. Внутри самих отделов тоже было обнаружено несколько проблем типологического характера. Нельзя было не обратить внимания на явный переизбыток рационалов, особенно рациональных логиков. Кроме того, один из отделов состоял исключительно из экстравертов, включая руководителя. Шум и гвалт, доносившийся из их части офиса, непрерывно досаждал всем остальным.

И наконец, группа по