■   Не вести бесконечные дебаты (не повторять одни и те же аргументы, вести обсуждение интересов обеих сторон и пр.).

6.3. МАНИПУЛЯЦИИ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ ИМ

В некоторых случаях мы можем утратить контроль над ситуацией и принять непродуктивное решение, которое может создать для нас эмоциональные неудобства или трудности в будущем. Причины, приводящие к этому, могут быть различны. Иногда они связаны с некоторыми нашими собственными внутренними установками: стилем мышления, нагоняющим на нас страх, тревожностью («А что, если...»); склонностью к самообвинению, завышенными требованиями к себе («Я должен был...»);-отрицанием важности происходящего («Какая разница...»); и др. В других случаях причиной наших неудачных решений может быть то, что мы поддались давлению на нас со стороны оппонента.

Каждый из нас, наверное, когда-либо во время общения подпадал под влияние своего собеседника, а потом искренне удивлялся, как мог согласиться с ним или сделать то, что он хотел. Особенно легко поддаются давлению зависимые, нерешительные, тревожные, социально незащищенные люди, с повышенной чувствительностью, ощущением своей неполноценности и недостаточно уверенные в себе.

Иммунитет против влияний — важная составляющая искусства ведения переговоров. Именно то, насколько надежно участник переговоров иммунизирован от внешнего давления, определяет разницу между средним и хорошим уровнем мастерства в ведении переговоров. Это качество вполне поддается развитию, и, кроме того, непосредственно зависит от тактики нашего поведения в ходе переговоров.

Можно подкрепить убежденность в правильности своего мнения, если приводить не только аргументы в его пользу, но и аргументы, опровергающие мнение своего оппонента. Наименее успешно выработка иммунитета происходит, если человек рассматривает лишь аргументы «за» свою точку зрения, не учитывая мнения оппонента вообще. Как известно, иммунитет вырабатывается только в ответ на попадание чужеродных агентов. Игнорируя мнение другого и его аргументы, т. е., не делая прививку, мы упускаем такую возможность.

Иммунитет к внешнему влиянию может проявляться не сразу, а через некоторое время после влияния, иногда через несколько дней. Необходимо время, чтобы усвоить и переварить аргументы, не подпасть под их гипноз. Поэтому в случае необходимости важно взять «тайм-аут», переболеть подхваченной «инфекцией», отделить действительно разумные аспекты от «плевел».

Давление может оказываться как в открытой, так и в скрытой, неявной, замаскированной форме. В последнем случае оно приобретает характер манипуляции (см. гл. 3, § 3).

Чтобы не попасться на удочку манипулятору, необходимо отслеживать и «обезвреживать» манипулятивные приемы оппонента. К подобным приемам относятся, например, эмоциональные манипуляции партнера, задевающие нас за живое, или софистические уловки. Наиболее часто приходится встречаться с такими манипулятивными приемами:

■ ссылка на авторитет;

■ изоляция, выдергивание отдельных фраз из контекста, искажающее смысл;

■ изменение направления разговора, увод от неудобных тем;

■ оттягивание решения;

■ использование вопросов-капканов (например, неоднократное повторение вопроса, незаметно переходящего в утверждение, или формулировка вопроса, требующего выбора из двух альтернатив — «или-или», тогда как на самом деле есть и другие возможности);

■ лесть;

■ «выведениеизеебя»;

■ шутки-высмеивание, переход « на личности»;

■ предсказание ужасных последствий вашего несогласия. Мастенбрук¹ приводит типичные манипуляции, которые используются в переговорах, и способы противодействия им (табл. 13.2 и 13.3). В левом столбце таблиц указываются способы воздействий манипулятора на оппонента, в среднем — реакция, которую ожидает от оппонента манипулятор, а в правом — способы, с помощью которых оппонент может противодействовать манипулятору.

Табл. 13.2.

Манипуляции, основанные на «правилах приличия» и «справедливости»

 Табл. 13.3

 Манипуляции, направленные на унижение оппонента

6.4. СОПРОТИВЛЕНИЕ: ПРИЧИНЫ И СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Нередко наш партнер по переговорам упорно сопротивляется нашим предложениям, не соглашается с нашими доводами. Иногда нам может казаться, что он даже не видит собственной выгоды. Не стоит надеяться, что достаточно просто «поднажать», и проблема исчезнет. На сопротивление партнера стоит обращать специальное внимание и прикладывать усилия к его преодолению (а не подавлению).

Если собеседник упорно сопротивляется, подумайте, что побуждает его не соглашаться с вами

Причины сопротивления вашего оппонента могут быть различны.

Сопротивление не всегда рационально. Оно может зависеть от уровня тревожности. В нем может проявляться потребность партнера защитить себя от неприятных переживаний, тревоги, от возможного поражения. Человек может отвергать новую информацию, поскольку ему кажется, что она представляет для него опасность. Многие возражения являются лишь маской и могут прикрывать, например, нерешительность.

Существует так называемое сопротивление-перенос. Оппонент может проецировать на вас кого-то из его прошлого, с кем он не хочет и не может согласиться. Пожалуй, это одна из наиболее сложных ситуаций. Если вам не удастся отделиться от этого «призрака», то возможно, вам придется выйти из переговорного процесса и предоставить продолжить обсуждение своему коллеге.

Сопротивление партнера может быть и результатом вашего переноса на него кого-то из ваших значимых в прошлом людей и, соответственно, вашего провоцирующего поведения. Иногда сопротивление оппонента может быть и кажущимся.

Сопротивление не всегда выражается в прямом словесном противодействии. Возможно и скрытое сопротивление, которое проявляется, например, в уходе от прямых ответов; в молчании; в опозданиях или пропусках встреч; в забывчивости, непонятливости и т. п. Если вы сталкиваетесь с подобными реакциями, стоит исследовать, случайно ли они возникли, или их можно отнести к явлению, называемому в психотерапии «пассивная агрессия». Может существовать также какая-то скрытая цель, побуждающая оппонента сопротивляться, рассогласование ожиданий, недоверие к вам и пр.

Наиболее типичны следующие причины сопротивления:

1. Защита от нового. Собеседник либо не понял аргументов, либо просто сопротивляется новой информации, которая требует умственного напряжения и изменения собственного мнения.

2. Спортивная позиция. Собеседник склонен к соперничеству и хочет проверить ваши способности, опыт и т. д.

3. «Роль хозяина положения». Независимо от ваших действий такой собеседник считает, что все зависит от него, что он мгновенно замечает и устраняет все слабые места в беседе.

 4. Другой подход. У собеседника иное мнение. Возможно, он оперирует устаревшими сведениями.

5. Несогласие. Вы недостаточно приспособили аргументы к интересам и особенностям личности собеседника, слишком акцентировали отрицательные моменты.

6. Тактика. Собеседник хочет обеспечить себе преимущество, выиграть время, получить дополнительный материал для спора.

Если собеседник все время возражает, целесообразно:

1. Проанализировать причины такого поведения (помимо шести описанных выше, могут быть и другие).
2. Не противоречить собеседнику открыто и грубо, не применять выражений типа: «Все как раз наоборот!», «Это не имеет под собой никакой почвы!» и т. п.
3. Проявлять к собеседнику уважение. Больше всего мешает успеху демонстрация пренебрежения и высокомерия.
4. Признавать правоту партнера, подчеркивать ценное в его замечаниях: «Это интересная мысль, я, честно говоря, упустил ее!»
5. Избегать оценок типа: «Будь я на вашем месте...», «Я лично думаю...». Это особенно важно в случае, если собеседник не ждет совета и не считает вас признанным специалистом по данному вопросу.

6. Отвечать лаконично, сжато, по-деловому. В растянутых ответах легче заметить неуверенность.

7. Не парировать каждое возражение. Если мы будем делать это часто, почти не задумываясь, у собеседника возникнет ощущение нашей демонстрации своего превосходства и желание в удобный момент «ударить» нас побольнее. Лучше показать, что и вам не чужды человеческие слабости, не торопиться отвечать. Некоторые возражения, особенно в начале беседы, которые не принципиальны, не затрагивают суть дела, лучше во обще проигнорировать.

Не начинайте с того, чтобы возражать или разубеждать партнера, доказывая, что он неправ. Вместо этого попросите его уточнить сказанное им, дать вам дополнительную информацию. Постарайтесь найти точки согласия, а не различий. Выразите свое принятие чувств клиента. Не самоутверждайтесь за счет партнера. Даже указывая на слабые места в его рассуждениях, делайте это тактично. Не давите на партнера, избегайте угроз, чтобы не возбуждать его оборонительную позицию. Постарайтесь проникнуться его мыслями и чувствами, взращивайте доверие к себе.

 §7 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Для того чтобы решение действительно впоследствии выполнялось всеми участниками переговоров, важно, чтобы каждый из них чувствовал, что это его собственное решение. Для этого нужно, чтобы стороны ощущали равное право на высказывание и обсуждение вариантов, внимание и уважение к своему мнению, отсутствие давления на них. Им необходимо иметь возможность серьезно и самостоятельно обдумать преимущества, недостатки и последствия принятия этого решения. Они должны верить, что принимаемое решение — наилучшее из возможных в данных условиях.

Принятию жизнеспособного и реалистичного решения могут помешать многие причины. Укажем наиболее типичные из них.

■ Ожидание, что партнер будет вести себя так же, как обычно ведут себя другие.

Например, один мужчина искренне считал, что «все женщины одинаковые, у них только имена разные». Он, несомненно, исходил из собственного опыта, поскольку был женат несколько раз, но не мог ужиться ни с одной из жен.

■ Реализация собственных идей и намерений без внимания к ответам партнера; навязывание своего мнения в споре с оппонентом.

Ваш партнер может согласиться, чтобы просто отвязаться (как, например, часто делают невестки в отношении советов свекровей и дети в отношении советов родителей) или постарается так выполнить принятое решение, чтобы оно провалилось, и тем самым доказать вашу неправоту (иногда даже неосознанно).

■ Представление, что есть только один способ, чтобы что-то сделать правильно. Подобный подход неоправданно обедняет и сужает выбор, принятое решение может оказаться намного менее выгодным, чем возможно, и ваш партнер будет испытывать искушение не следовать ему.

Например, если родители разрешают девочке-подростку пойти на дискотеку только в той одежде, которую они считают «приличной», то она, скорее всего, переоденется у своей подружки в то, что приемлемо для нее.

■ Пропуск негативной реакции партнера. Многие люди в пер вый момент автоматически отвечают отказом на предложение просто из чувства противоречия. Если согласиться с ними, то часто они «передумывают» и идут навстречу. Эффективно также предложить что-то «от противного».

Например, в переговорах оптовый покупатель натыкался на постоянное сопротивление со стороны торговца. Однако, когда покупатель сказал: «Я вижу, вы не хотите продавать свою продукцию, не так ли? Мы, вероятно, не сможем договориться о поставках». Тот ответил: «Нет, почему же!» — и они вскоре договорились.

■   Игнорирование невербальной информации от партнера или стереотипное понимание этих сигналов без учета ситуации и индивидуальных особенностей клиента; а также отправление нечетких и противоречивых сигналов партнеру со своей стороны. Это может привести вас к иллюзии, что партнер с вами согласен, а также создать у вас или у него неуверенность в искренности и последовательности собеседника.

Так, если ваш партнер говорит «да», а при этом смотрит в сторону и покачивает головой из стороны в сторону, у вас есть повод усомниться в надежности этого высказывания.

■   Ожидание, что партнер вкладывает в слова тот же смысл, что и вы. Нечеткость формулировок, различие интерпретаций в понимании количеств, сроков, вида обязательств и т. д. является причиной огромного количества проваленных соглашений.

Например, если ваш партнер обещает вернуть долг «при первой же возможности», неплохо бы уточнить, что он понимает под «долгом», и «возможностью», и кому он собирается его возвращать. Иногда, например, мужья не доносят до жен возвращенные деньги (и наоборот).

■   Убеждение, что есть люди, с которыми «каши не сваришь»; навешивание ярлыков. Это приводит нас к перекладыванию ответственности за неудачу на партнера и отказу от собственных усилий во многих вполне разрешимых ситуациях. Кроме того, это изначально нарушает контакт с партнером.

Например, мнение администрации, что «чем меньше коллектив знает, тем спокойнее», привело к возникновению слухов о воровстве денег, полученных по контракту (на самом деле, бартерному) с иностранной фирмой, и забастовке.

§8. ЗАВЕРШЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Умение почувствовать правильный момент для окончания обсуждения и завершения переговоров очень важно. Его необходимо развивать специально. Наиболее удобными для завершения переговоров могут быть следующие ситуации:

■  уже выработано приемлемое решение проблемы;

■   достигнуты все цели переговоров;

■  противоположная сторона явно готова закончить переговоры;

■   рассмотрены все реальные варианты решения;

■   у вас есть лучшая альтернативная возможность для решения данной проблемы.

Если переговоры прошли успешно, вам удалось совместно найти реалистичное решение проблемы, удовлетворяющее и вас, и партнера, или договориться о последующих действиях, то благоприятное завершение общения закрепит ваш успех. Если результат данной стадии переговоров не столь оптимистичен, то оно поможет сгладить шероховатости и предотвратить обострение отношений, приводящее к неприятным последствиям.

Важно избежать упреков и высказывания претензий по поводу неконструктивного поведения вашего партнера.

Возможно, у вас нет ни времени, ни возможности на долгий церемониал прощания, да, собственно, иногда в нем и нет необходимости. Но даже в такой ситуации важно не дать почувствовать партнеру его ненужность и вычеркнутость из вашего внимания еще до его фактического ухода с переговоров. Иначе он может остаться недовольным и раздраженным, даже если получил то, за чем, собственно, приходил.

Незаключение плохого, вредного для вас соглашения можно считать не меньшей удачей, чем заключение удачной сделки. Не стоит пытаться дотянуть до заключения хоть какого-то соглашения переговоры, которые этого не стоят. Но и в этом случае полезно стараться завершить общение на хорошем уровне контакта, на положительной оптимистичной ноте, выразить благодарность и удовлетворение по поводу совместно проведенной работы и пожелание успешного разрешения данной и будущих проблем.

Если это не последняя встреча, важно четко договориться о следующей, оговорить задачи, которые необходимо выполнить за это время, пожелать успеха в осуществлении этих планов и выразить надежду на продуктивное сотрудничество. На все это может потребоваться одна-две минуты, а партнер уйдет с чувством удовлетворения и благодарности.

Во многих организациях является традицией так или иначе отпраздновать успешное завершение переговоров, что задает хороший настрой на будущие контакты. Не стоит обманывать ожиданий вашего партнера.

§9. КУЛЬТУРАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ В ПЕРЕГОВОРАХ

В организации процесса переговоров необходимо учитывать национально-культурные обычаи и традиции.

Известно, например, что у многих восточных народов правила приличия требуют достаточно долгой предварительной беседы, в которой партнеры высказывают свое почтение друг другу, прежде чем приступать непосредственно к теме переговоров. В индусских и арабских традициях невежливо начинать переговоры без взаимных поклонов друг другу. В Латинской Америке неприлично вести переговоры между мужчиной и женщиной наедине.

В переговорах с японцами следует помнить, что они избегают говорить слово «нет». Даже отказываясь от второй чашки чая, японец вместо «благодарю вас, нет» употребляет выражение, дословно означающее: «мне уже и так прекрасно». Обратной стороной усердного уклонения от прямого отказа является то, что японское хай (*да*) вовсе не означает согласие. Ради учтивости японец жертвует точностью и ясностью выражения своих подлинных мыслей и намерений. Это может дать повод собеседнику-европейцу заподозрить его в коварстве и нечестности. Однако на самом деле он просто соблюдает нормы вежливости, принятые в японской культуре.

Исследования специфики протекания процесса переговоров между представителями разных культур (например, международных коммерческих переговоров) выявили некоторые особенности поведения российских переговорщиков. Так, например, немцы и американцы отмечали, что у них нередко возникали трудности в деловых переговорах с русскими коллегами из-за того, что последние:

■  слабо ориентировались в целях, рассматривали проблемы либо очень абстрактно, либо чрезмерно сосредоточиваясь на деталях (иногда и то, и другое вместе);

■ не видели альтернатив в решении проблем, не сопоставляли различные решения;

■  принимали неясные, «теоретические» решения, не обязательно ориентированные на выполнение.

■ стремились к сиюминутной выгоде, проявляя медлительность и слабую заинтересованность в определении более отдаленных перспектив;

■   были недостаточно инициативны, проявляли склонность избегать ответственности, сваливать решение «наверх»;

■   предпочитали не говорить о конфликтах открыто;

 ■ жестко настаивали на своих позициях, трудно шли на уступки.

В свою очередь, российские переговорщики считали, что их иностранные партнеры:

■ были склонны их принижать, навязывая свой образ мыслей и действий;

■  не смотрели на россиян как на полноправных партнеров, не давали им достаточно полномочий и ответственности;

■  были настроены крайне прагматично, ориентированы только на выгоду;

■  не думали о социальных целях.

На тренингах, проводимых в петербургском Центре разрешения конфликтов, при имитации переговоров между российскими и иностранными партнерами обнаруживались сходные тенденции. Для «русских» команд типичными были жесткость установок, узкое понимание цели, представление, что «иностранцы» должны войти в их трудное положение и поэтому пойти на уступки. Частой реакцией «россиян» на объективные затруднения в переговорах было ощущение, что их специально унижают, обида, желание выйти из переговоров.

ГЛАВА 14

ПЕРЕГОВОРЫ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

§1.  ПЕРЕГОВОРНЫЕ СТИЛИ

ереговоры в конфликтной ситуации — это особый частный случай переговоров. Поэтому все, что сказано в предыдущей главе об искусстве переговоров, относится и к переговорам в конфликтной ситуации. Но в условиях конфликта вести переговоры, разумеется, сложнее, чем в обстановке нормальных, неконфликтных отношений. Здесь приходится иметь дело с партнером, который занимает противоположные вашим позиции по предмету переговоров и потому настроен на сопротивление. Вам надо с самого начала учитывать это. Одной из главных ваших задач является преодоление этого сопротивления.

К переговорам необходимо заранее подготовиться. Требуется, прежде всего, составить себе достаточно ясное представление, во-первых, о том, чего хотите и на что можете рассчитывать вы, и во-вторых, чего хочет и на что может рассчитывать ваш оппонент.

Как ни странно, но часто конфликтанты сами плохо знают, чего они, собственно, желают и возможно ли в принципе осуществить желаемое, хотя им кажется, что тут все ясно и задумываться нечего. А непонимание замыслов и намерений своего противника встречается еще чаще

В зависимости от того, как вы определите ваши, а также и вашего оппонента намерения и оцените возможности их осуществления, вы можете выбрать наиболее подходящий для вас стиль ведения переговоров. Опираясь на схему Томаса—Киллмена, описывающие различные стратегии поведения людей в конфликте (см. гл. 3, § 1), можно выделить четыре основных стиля ведения переговоров в конфликтной ситуации.

1. Жесткий стиль. Соответствует стратегии соперничества. Ведя переговоры в этом стиле, вы непоколебимо настаиваете на своих требованиях, не идете на уступки, добиваетесь победы, оказывая давление на оппонента и не проявляя никакой заботы об удовлетворении его интересов. Результат, на который вы рассчитываете, выражается формулой «выигрыш—проигрыш» (т. е. ваш выигрыш и его проигрыш). Главная опасность такого стиля переговоров — в том, что если оппонент будет придерживаться его же, то результат, скорее всего, будет выражаться другой формулой: «проигрыш—проигрыш» (т. е. и вы, и ваш оппонент окажетесь в проигрыше: взаимоприемлемый выход из конфликта не будет найден).
2. Мягкий стиль. Соответствует стратегии приспособления. Этот стиль ведения переговоров предполагает, что налаживание добрых отношений с оппонентом для вас важнее, чем отстаивание занятой вами в конфликте позиции. Вы проявляете уступчивость, идете навстречу желаниям оппонента. Результат переговоров в этом стиле может быть представлен формулой «проигрыш—выигрыш». Но если ваш оппонент, со своей стороны, тоже выберет этот стиль переговоров, то он на ваши уступки ответит своими, и в результате может получиться «выигрыш—выигрыш ».
3. Торговый стиль. Этот стиль соответствует стратегии компромисса. Вы стремитесь в переговорах добиться выгодного для вас результата, сделав при этом минимум уступок оппоненту, необходимых для того, чтобы он согласился удовлетворить ваши главные требования. При переговорах в торговом стиле вы должны идти навстречу интересам партнера, «выторговывая» у него взамен уступки в вашу пользу. Результат таких переговоров может быть различным: «выигрыш—проигрыш», если вы сумеете настоять на своем и заставить оппонента согласиться на не слишком выгодные для него условия; «проигрыш—выигрыш», если это сумеет сделать он; «выигрыш—выигрыш» , если соглашение окажется обоюдно выгодным; и, наконец, «проигрыш—проигрыш», если после заключения сделки обнаружится, что она принесла ущерб и вам, и вашему оппоненту.
   1. Сотруднический стиль. Этот стиль переговоров, как нетрудно понять, соответствует стратегии сотрудничества. При ведении переговоров в таком стиле вы ставите своей целью в максимальной степени удовлетворить как свои собственные интересы, так и интересы оппонента. Поскольку вы проявляете заботу о его интересах, постольку можно надеяться, что он поддержит ваши усилия найти взаимовыгодное решение спора. Результат, на который вы рассчитываете, — «выигрыш—выигрыш». Если вы проявите достаточное искусство ведения переговоров, хорошее владение методикой переговорного процесса в данном стиле и необходимую находчивость и изобретательность, то вероятность достижения такого результата весьма высока.

Схема Томаса—Киллмена предусматривает еще одну стратегию поведения в конфликте — избегание. Однако нет смысла рассматривать соответствующий этой стратегии стиль ведения переговоров, так как человек, придерживающийся такой стратегии, как правило, просто уклоняется как от втягивания в конфликт, так и от переговоров по его разрешению.

Существует множество отдельных технических приемов, которые могут быть эффективными для различных стилей ведения переговоров (многие из таких приемов указаны в предыдущей главе). Конфликтологами разработаны также специальные методики для каждого из перечисленных четырех переговорных стилей. Определив стиль, в котором вы собираетесь вести переговоры, целесообразно, с учетом позиций, намерений и поведения оппонента, использовать соответствующие этому стилю методические средства и приемы.

В следующих параграфах данной главы рассматриваются методики, которые позволяют эффективно действовать в указанных переговорных стилях. Разумеется, на практик